Jakso 8: Vaikuttamistyö osana organisaation strategiaa

Jakso 8: Vaikuttamistyö osana organisaation strategiaa

Julkaistu 16.3.2020

”Vaikuttamistyö tarvitsee tuekseen vaikuttamistyön strategian. Se ei ole pikajuoksua vaan marathon.” Näin kuuluu Esa Iivosen viesti. Iivonen tietää mistä puhuu. Hän on ollut tekemässä vaikuttamistyötä yli kaksi kymmentä vuotta erilaisissa rooleissa ja nähnyt miten vaikuttamistyötä tehdään onnistuneesti valtakunnallisesti kuin kuntatasollakin. Nykyisen hän toimii Mannerheimin lastensuojeluliiton MLL:n lapsi- ja perhepolitiikan johtavana asiantuntijana.

Jaksossa kuullaan muun muassa mitä vaikuttamistyön strategian tulisi sisältää, miksi päämäärät ja keinot menevät usein sekaisin ja miten tavoitteita tulisi mitata? Samalla kuullaan miten MLL:ssä tehtiin poikkeuksellisen osallistavasti uusi strategia. Iivosta on strategioista keskusteluttamassa strategiavalmentaja Petri Toikkanen.

Tekstivastine

00:00:00
Juontaja: Moi! Kuuntelet Opintokeskus Vision Parempaa järjestövaikuttamista! -podcastia. Mikä on järjestöjen rooli vaikuttamistyön kentällä, ja miten järjestöt voisivat vielä paremmin saada äänensä kuuluviin 2020-luvun Suomessa. Mikrofonin äärellä meillä on vaikuttamistyön asiantuntijoita sekä kovia tekijöitä. Podcast on tribuutti suomalaiselle järjestökentälle ja samalla kolmekymmentävuotiaalle Vihreälle sivistysliitolle.

00:00:29
Petri Toikkanen: Tervetuloa opintokeskus Vision Parempaa järjestövaikuttamista -podcastin pariin. Minä olen strategiavalmentaja Petri Toikkanen ja tänään keskustellaan ehdottomasti yhdestä suosikkiaiheestani, eli tietysti strategiasta ja strategisesta vaikuttamistyöstä ja tänään mun kanssa keskustelemassa täällä on Esa Iivonen Mannerheimin lastensuojeluliitosta. Tervetuloa, Esa.

00:00:58
Esa Iivonen: Kiitos.

00:01:00
Petri Toikkanen: Voitais ihan aloittaa siihen kun mennään päivän aiheeseen. Kerropas vähän lyhyesti, että minkälaisessa kaikessa sinä olet itse ollut mukana ja tätä vaikuttamistyötä tekemässä?

00:01:13
Esa Iivonen: Itse on tullut 90-luvun loppupuolella ensimmäisen kerran Mannerheimin lastensuojeluliittoon ja on ollut siellä eri tehtävissä. Välillä on ollut, itsea asiassa kahteenkin kertaan, muualla, mutta sitten on takasin kutsuttu ja mielellään on kutsua noudattanut. 2010-luvun tos alkupuolella olin oletus vajaan vuoden verran tuolla sosiaali- ja terveysministeriössäkin virkamiespuolella, et on sekin, sekin sitten nähty. Tällä hetkellä toimin siellä johtavana asiantuntijana ja mulla on lapsi- ja perhepoliittinen vaikuttaminen ja lasten oikeuksien edistäminen on siinä niin kuin muina työalana.

00:01:59
Petri Toikkanen: Monesta näkökulmasta siis nähtytetään vaikuttamistyötä ja aika pitkälläkin kokemuksella ja varmaan sekä oman järjestön näkökulmasta, mutta varmaan on vuosien mittaan nähnyt monenlaista järjestöjöä, yhteistyökumppania ja muuta. Ja tänään meidän tosiaan keskustelun tärkeimpänä teemana on strategia ja nimenomaan sitten vaikuttamistyön strategia ja mietitään sitä vähän mikä se strategia vaikuttamistyöntekijä ylipäänsä on, miten sitä laaditaan, miten sitä käytetään ja miten saadaan sitten hyviä lopputuloksia. Jos nyt aloitetaan tämä ihan, aloitetaan kuten hyvä aloitus yleensä on, niin perusasioista. Mikä on se vaikuttamistyön strategia on sun mielestä välineenä?

00:02:52
Esa Iivonen: No, jos ajatellaan puretaan vaikuttamis, vaikuttamistyön strategiaa niin ensinnäkin tietysti pitää määritellä, että mikä se vaikuttamistyö on ja tietysti sekin voidaan eri organisaatiossa niin kuin monella tapaa määritellä. Tietysti sen, mikä se organisaation, voi sanoo, toiminnan tarkoitus on ja missä toimintaympäristössä se toimii. Mä itse määrittelisin, ja mitenkä meillä Mannerheimin lastensuojeluliitossa vaikuttamistyö määritellään, niin se on vaikuttaminen yhteiskunnalliseen päätöksentekoon. Voidaan siitä käyttää myös termiä vaikuttaminen julkisen vallan päätöksentekoon. Ja julkista valtaa tietysti on valtio, kunnat ja kuntayhtymät, sitten jos jatkossa sote ja maakuntauudistuksen myötä luodaan sitten vielä maakunnat, niin myös ne maakunnat. Elikä voi sanoa, että niinkun tämmöiset valtiolliset, alueelliset ja paikalliset julkisen vallan yksiköt ja niiden niiden päätöksenteko. Elikä se on sen kohderyhmä. Aika usein joskus, tai mä itse on kiinnittänyt huomiota siihen, että vaikuttamistyö määritellään aika laajastikin, että vaikuttaminen ihmisten käyttäytymiseen tai ihmisten toimintaan tai asenteisiin. Se on tietysti vaikuttamistyötä. Jos me ajatellaan, että vaikuttaminen että ”muista pestä hampaat aamulla ja illalla. Että yksi kerta päivässä ei riitä”, mutta en sanoisi että se on yhteiskunnallista vaikuttamista. Et se on sitten niin kuin tämmöstä terveysvalistusta, terveysvaikuttamista tai käyttäytymiseen vaikuttamista. Mutta jos vähätellään että miten tähän hammasterveyteen liittyy niin esimerkiksi on sitten taas vaikuttamista, että kuinka usein esimerkiksi lasten hammastarkastuksia on tai mikä on niin kuin hammasterveydenhuollon resurssit. Niin ne on sitten sitä yhteiskunnallista vaikuttamista. Tällainen jako on syytä syytä huomata tässä kun vaikuttamistyöstä puhutaan. Eli kaikki vaikuttaminen ei oo tätä yhteiskunnallista vaikuttamista. No sitte jos me katsotaan vaikuttamistyön strategiaa ja keskitytään siihen loppuosaan elikä mikä on niin kuin strategia. Ja strategiahan ei nyt ehkä oo semmonen luonnontieteellinen määritelmä että ”laitetaan tällaiset ainesosat koeputkeen ja sekoitetaan ne ja siitä sitten se strategia tulee”. Elikä että se on tietysti, strategia ja voidaan varmasti monella tavalla määritellä ja tämmöisessä johtamiskirjallisuudessa ja strategiakirjallisuudessa on tietysti monia määritelmiä, mutta jos sanotaan miten mä itse sen ymmärrän, niin mä ymmärrän sen, että se on sellainen, voi sanoa, tärkeiden asioiden suunnitelmaa organisaatiossa, joka jolla pyritään, tai jolla määritellään ei pelkästään pyritä vaan toivottavasti myös määritellään sen organisaation niin kuin tarkoitus et mitä varten se on olemassa, tavallaan se olemassaolon oikeutus ja mikä mikä se organisaatio niin kuin tehtävä on. Ja sitten siinä määritellään se tahtotila että mihinkä se organisaatio pyrkii- Elikä siinä tulee voin sanoa tällaista niin kuin puhutaan joskus aika usein tämmöisestä niinkuin visiosta että mikä on semmoinen niin kuin tulevaisuuden näkymä johon se organisaatio pyrkii. Ja sitten tietysti strategian tulisi määritellä se miten se toteuttaa sitä tarkoitustaan ne keinot ja sitten sitten myös tota, myös että mitenkä nämä keinot keinot sitten toteuttaa sitä, toteuttaa sitä tarkoitusta ne pitää tietysti olla niinkuin sopusoinnussa sen tarkoituksen kanssa ja sitten myös tota, myös sen että kun siinä on se visioi, että mikä se tahtotila on että ennen todellakin johtaa siihen suuntaan. Ja siinä mielessä niinkun strategia koostuu erilaisista aineksista. Voi sanoa tällainen ehkä mä itse määrittelisin, mutta varmasti strategian määritelmiä on tietysti monenlaisia.

00:07:25
Petri Toikkanen: Juuri näin. Joskus tuntuu että oli hyvä hyvä vertaus ois kiva omassakin työssä jos os koeputket ja laitettas vaan sinne ja sekoitettais ja katottais että nyt tuli valmista. Aikamoista pähkimistä täytyy välillä olla. Mutta itse määritelmästä ollaan kyllä hyvin samoilla linjoilla. Tavalla strategian ja tietysti määrittelemiä on monenlaisia ja strategian on asema tai jopa juoni kuten niin kuin klassisessa sotataidossa se voi olla juoni, mutta ehkä nyt vaikuttamistyö ei tämä juoni mutta tämmöset päämäärät, tarkoitus, tahtotila ja keinot niin varmaan se tärkein, tärkeimmät osiot. Tota, no mennääs tota tämmöseen niinkun, että kun organisaatiolla on oma strategiansa ja sitten tota organisaatiot ja järjestö tekee vaikuttamistyötä, niin tarvitseeks tää vaikuttamistyö oman tämmösen vaikuttamistyön strategia asiakirjansa? Vai voiko se olla vain se yleinen yleinen strategia asiakirja miten sä näät tämän?

00:08:28
Esa Iivonen: Se tietysti riippuu organisaatiosta ja sen organisaation työn laajuudesta. Jos esimerkiksi sanotaan organisaation esimerkiksi valtakunnallinen järjestö sanotaan nyt vaikka potilasjärjestö joka joka toimii suhteellisen niin kuin rajatulla toiminta alueella ja voi sanoo aika semmonen selkee, tiedetään ne toimijat ja niitä on rajallinen määrä niin silloin mä kyl katsosin et ei välttämättä semmoista erillistä vaikuttamistyön strategiaa et kyl se voi olla esimerkiksi potilasjärjestön omassa omassa siinä järjestön strategiassa ja siitä esimerkiksi toimintasuunnitelmaa vuosittaisella tai tai vaikka tämmöisellä liittokokous, jos sanotaan vaikka liittokokous vaikka kahden kolmen vuoden välein, niin sellaisella kahden kolmen vuoden suunnitelmalla sitten täsmennetään sen vaikuttamistyön ohella. Mutta tietysti sitten jos se järjestö on niinku monitahoisempi, toimii keskusjärjestötasolla, sitten piiri piiritasolla, paikallisyhdistystasolla, toimijoita on paljon, niin sit välttämättä ei tämmösessä yhdessä järjestön omassa strategiassa pystytä niitä vaikuttamistoiminnan asioita niinkun riittävässä laajuudessa ettei ihan strategia voi mikään hirvittävän laaja asiakirja olla. Sanotaanko että jos strategia on niin kuin voi sanoa sanoa niinkuin kuvaus niistä tärkeistä asioista ja miten niihin päästään niin sen pitää olla niin kuin voi sanoa jo lähtökohtaisesti vähän kuin rajattu että sitten jos vaikuttamistoiminta hirveen yksityiskohtaisesti siinä koko järjestön strategiassa kuvattaisiin niin se tietysti varmaan muutenkin olisi aika laaja. Ja ehkä sen toimeenpanon kannalta voisi olla ongelmallista että mä katsosin että tämmlsessä monitahoisessa ja jossa on varsin laajaa laaja se koko järjestökenttä, järjestöorganisaatio niin silloin ehkä olisi hyvä olla oma vaikuttamistyön strategia. Esimerkiks meillä Mannerheimin Lastensuojeluliitossa sellainen on että meillä on tämmöinen MLL:n suuntastrategia joka joka kattaa koko sen järjestön ja sitten meillä on vaikuttamistoiminnan osalta onsitä täydentävää vaikuttamistyön strategiaa. Elikä tietysti siellä ne keskeiset asiat myös vaikuttamistoiminnan osalta on siinä koko järjestön yhteisessä strategiassa ja sitä sitten täsmennetään ja tarkennetaan tässä vaikuttamisstrategiassa.

00:10:58
Petri Toikkanen: Juuri näin. Mennään kohta tohon vähän lisää. Otan vielä tästä itsestrategian käsitteistä vähän ja tänä päivänä vähän kuuluu semmoista puhetta että tarvitaanko strategiaa ollenkaan? Maailma muuttuu niin nopeasti, on suuri epävarmuus, muutokset on nopeita, toimintaympäristö elää valtavasti. Ja tavallaan strategia yleensä katsoo pidemmälle, kolme vuotta viisi vuotta mikä on sopiva aika aikajakso. Mitä mieltä, että tarvitaanks strategiaa vai voitaisko vaan niinkun tehdä hyviä asioita?

00:11:33
Esa Iivonen: Mä sanoisin ensinnäkin niin että jokaisella organisaatiolla on aina strategia vaikka sitä ei olis mihinkään kirjoitettu eikä koskaan olisi päätetty että mitään strategiaa tehdään. Että vaikka olisi joku yhden naisen tai yhden miehen pumppu, joku yksinyrittäjä, niin hänelläkin, ja hän hyvin harvoin varmaan tämmönen yksinyrittäjä kirjoittaa mitään kirjallista strategiaa, mutta siinäkin toiminnassa hänellä on päässään sitte. Ja niin on myös järjestöilläkin, että vaik ois pieni pieni järjestö joka ei olis koskaan kirjoittanut niin siellä on tietyt periaatteet. Se tietysti lähtee jo siitä jokaisella järjestöllä pitää olla yhdistyslain mukaan, jos on siis rekisteröity yhdistys, niin pitää olla säännöt ja siellä on toiminnan tarkoitus ja niitä toimintamuotoja näin että se jo tietyllä tavalla muodostaa sellaisen jonkinlaisen strategian se yhdistyksen säännöt eli lähtökohtaisesti sillä on. Ja sit mä sanoisin näin että on on sitä toimintakulttuuria että aina aina on järjestö järjestössä on joku semmonen toimintakulttuuri ja sen toimintakulttuurin ydin on, voi sanoo et sitäkin voisi kuvata tietynlaiseksi strategiaksi vaikka vaikka sitä ei olis yhtään minnekkään koskaan kirjattu. Elikkä eli strategia niin kuin aina aina on vaikka paikka jopa väitettäisiin että ”ei meille mitään strategiaa ole, että me vaan tosiaan teemme näitä hyviä asioita mitä aamulla heräämme ja parhaaksi katsomme”. Mut mä sanoisin näin että se on tosiasia että maailma muuttuu entistä enemmän, että semmoinen että ”nyt luodaan vuonna 2020 nyt tehdään tehdään strategia” ja päätetään että ”tämä on nyt 20-luvun strategia, että noudatamme järjestömme noudattaa koko tämän vuosikymmenen tätä strategiaa” niin se on varmasti niin vanhanaikaista. Että sinne pitää toimintaympäristö tällä hetkellä maailman muuttuu enemmän kuin, voi sanoo, koskaan ainakaan jos puhutaan joku rauhanaikaisesta muutoksesta et tietysti erilaiset kriisitilanteita muuttanut maailma vieläkin enemmän ja lyhyemmässä ajassa. Mutta tämönen rauhanaikaomainen muutos on jo pelkästään teknologian, globalisaation, ilmastonmuutoksen, muuttoliikkeen hyvin hyvin monen monen tekijän summana muuttuu nopeammin kuin koskaan ja silloin silloin oikeastaan mä katsosin, että strategian pitääkin olla siinä että mitenkäs se mitenkä se valmistaa ja mitä valmiuksia se jokaiselle niin kuin sille organisaatiolle ja sille järjestölle antaa antaa tähän maailman muutokseen ja sen maailman muutoksen haltuunottoon. Korostaisin tässä sanan ”haltuunotto” että ei voida, että mä sanoisin et tulevaisuutta ehkä nykyaikana niin voida suunnitella mutta siinä voidaan jotakin niitä rakennuspuita kuitenkin ottaa haltuun ja sillä tavalla niin kuin esimerkiksi se että mitenkä se mitenkä se järjestö luotaa toimintaympäristöään että mitä mitä asioita sille järjestölle on tärkeitä, niin ne ei välttämättä niinkään muutu niin nopeasti vaikka tota vaikka tota se maailma ja se toimintaympäristö muuttuisi. Eli eli tavallaan strategia muuttuvassa maailmassa niin pystyy sen avulla niinkun luoda sitä muutosvalmiutta ja mitä mitä tavallaan tarpeita siinä tarpeita syntyy ja mitä myös ehkä odotuksia esimerkiksi jäsenistön tai sen järjestön kohderyhmältä mitä odotuksia tulee että pystytään vastaamaan. Et mä oikeestaan tää muuttuva maailma nii mä sanoisin että se entisestään korostaa strategian merkitystä mutta se asettaa myös sellaisia sisällöllisiä vaatimuksia et ei tietenkään voida kymmeneksi vuodeksi lyödään lukkoon että ”me nyt teemme juuri näitä ja näitä asioita emmekä sitten jotain muuta” et se voi jo ensi vuonna sitten mennä hyvin tiukasti ja tiukasti lukkoon lyöty voikin olla vanhentunut.

00:15:21
Petri Toikkanen: Kyllä jatkuvaa tarkastelua tarvitaan ja sitä strategista ketteryyttä myös, että ei voida pelk, suunnitelmaa ei voida betonoida niinkn vuosikausiksi eteenpäin.

00:15:31
Esa Iivonen: Kyllä näin on.

00:15:32
Petri Toikkanen: Hyvä mennääs sitten miten miten se strategia ja vaikuttamistyön strategia laaditaan. Jos vähän pohjustat ensin että miten te Mannerheimin Lastensuojeluliitossa aikanaan teitte strategian ja vaikuttamistyön strategian?

00:15:49
Esa Iivonen: No meillä tosiaan Mannerheimin Lastenliitto on aika tämmönen laaja järjestö jossa on keskusjärjestöjä ja piirejärjestöt ja paikallisyhdistykset, yhteensä piirijärjestöjä on tällä hetkellä 10 ja paikallisyhdistyksiä noin 550 ja paikallisyhdistyksissä on vajaat 90 000 henkilöjäsentä, että puhutaan aika laajasta laajasta, voi sanoo, liittoyhteisöstä. Ja meillä on hyvin meidän järjestökulttuuri on semmonen niinkun osallistava ja siinä todellakin että kaikki kaikki pääsevät ääneen ja meillä on myös näkynyt tässä meidän strategiaprosessissa. Nykyinen MLL:n suuntastrategia niin se on, se on valmisteltu vuosina 2010-2012 ja se oli tosi iso prosessi. Mä itse olin siinä semmosena vastuuhenkilönä ja siin oli todella iso joukko ihmisiä, siinä osallistettiin meillä oli kymmeniä strategiapajoja oli niin keskusjärjestön luottamushenkilöille, oli henkilökunnalle, näitä oli erilaisissa kokoonpanoissa. Sitten oli piirijärjestöille oli oli niin piirihallituksen jäsenille kuin sellaisia joissa oli luottamushenkilöitä ja henkilökuntaa, sitten sitten paikallisyhdistyksille alueellisesti. Et meillä oli kahden vuoden aikana todella iso iso joukko ja siinä ajatuksena oli että se oli hyvin semmoinen niin kuin se prosessi ja myös se lopputulos että se ois MLL:n näköinen, et siin ei yritetä niinkun tavallaan joskus näkee ehkä sellaisia että on joku ulkopuolinen konsultti voimakkaasti sitä ohjaamassa ja sitten on tehty niin sanotusti hieno hieno strategia joka näyttää paperilta todella upealta ja hienolta mutta ei välttämättä vastaa sitten sitä järjestön todellisuutta ja sitten tuleekin kysymys tästä toimeenpanosta eli eli tavallaan niin kuin pitää olla myös se että se järjestö tai se järjestön strategia on sitä mitä mitä se järjestö oikeasti tekee ja tulee tekemään. Ja sitten hyväksyttiin 2014, meiän ylin päättävä elin on liittokokous, hyväksyttiin tää strategia siellä ja sitten siitä noin vuoden päästä niin sitten liittohallituksessa hyväksyttiin tätä suuntastrategiaa täydentämään MLL:n vaikuttamisstrategiaa ja tietysti sekin oli sillä tavalla osallistettu että se oli oli meillä meillä niinkun keskustelussa keskustelussa tota, niin niin tota meidän meidän näis sähköisissä kanavissa kun kun sitten sitten erilaisilla erilaisilla kokoonpanoilla sitten että se todellakin vaikuttamistyön strategiakin niin niin koskee keskusjärjestön lisäksi meidän piirijärjestöjä ja paikallisyhdistyksiä ja tavallaan on näiden kaikkien kolmen tarpeeseen luotu.

00:18:46
Petri Toikkanen: Pitkä prosessi, iso prosessi mikä tietysti juuri niin kuin sanoit niin osallisuuden määrähän sen tavallaan ratkaisee. Ehkä tyypillinen strategia mitä itsekin olen laatimassa järjestöille kestää puolesta vuodesta vuoteen mutta tässä oli käytännössä parin vuoden prosessi

00:19:01
Esa Iivonen: Kyllä , kyllä.

00:19:02
Petri Toikkanen: taustalla ja iso iso määrä työpajoja ja muuta. Näinhän se menee. Osallisuus on se strategian kulmakivi tavallaan tavallaan on. Mä ainakin ite nään sen että ilman sitä laajaa osallisuutta niin se sen strategian toimeenpano ja jalkautus on sitten hyvin vaativa. Ihan tutkitusti kaikissa organisaatiossa myös yrityksissä niin se lopulta se toimeenpanohan se vaikein vaihe on jo siinä siinä epäonnistuminen tapahtuu, niin minkälaista osallisuutta sun mielestä niinku vaikuttamistyön strategiaa kaipais? Ketä pitää ottaa mukaan ja miksi?

00:19:44
Esa Iivonen: Ylipäätään jos me ajatellaan tätä vaikuttamistyötä niin silloin tietysti on kysymys kysymys se niin kuin vaikuttaja eli tässä tapauksessa ne järjestö järjestötoimijat ja tietysti sitten ne kenenkä kenenkä tota hyväksi vaikutetaan että mikä mikä se tavallaan se järjestys, tietysti riippuu järjestön jos se on vaikka vammaisjärjestö niin tietysti ne vammaiset henkilöt ja jos on lapsijärjestö niin tietysti lapset, nuoret, lapsiperheet ovat niitä ja sitten toisaalta ne niin sanotusti vaikuttamisen kohteet että ketä ne sitten on päätöksentekijöitä, esimerkiks kansanedustajia tai kuntien luottamushenkilöitä tai valtion tai kuntien virkahenkilöitä ja näin, että siinä on tietysti tietysti laaja joukko. Sitten sitten tietysti median edustajat on tärkeitä, muiden järjestöjen edustajat. Jos me katsotaan tätä MLL:n strategiaprosessia niin siinä on listalla sidosryhmähaastatteluja joissa eri eri tahoja kuin haastateltiin ja heidän näkemyksiään siitä siitä siitä sitten kartoitettiin. Että mä pitäisin sitä niinku tärkeänä että tässä strategiaprosessin yhteydessä ja varsinkin jos vielä puhutaan vaikuttamisesta joka voi sanoa että kohdistuu järjestöstä ulospäin, niin silloin silloin tavallaan niin kun selvitetään sitä järjestön asemaa ja paikkaa siinä yhteiskunnassa ja se ei välttämättä aukea pelkästään tämmöisellä itsen määrittelyllä tai itse arvioinnilla vaan siinä on hyvä hyvä kysyä niinkun esimerkiksi muilta järjestöiltä että usein usein niin kun sieltä saadaan hyvinkin arvokasta tietoa ja sitten sitten ihan ihan niin kuin todellakin niiltä, jos me vaikuttamisstrategiasta puhutaan, niiltä vaikuttamisen kohteilta kohteilta esimerkiksi kansanedustajilta, virkamiehiltä tai kuntien luottamushenkilöiltä. Et kyl mä sitä sitä korostaisin tässä että pitää olla sillä tavalla niinkun voin sanoa sanotaan myös tämmöstä itsekritiikkiä ja valmiutta siihen että se tavallaan se oma tota työ kun altistetaan myös ulkopuoliselle arvioinnille et ei tehdä niin kuin tehdään vaan sen niinkun oman ymmärryksen varassa.

00:22:04
Petri Toikkanen: Ihan samaa samaa mieltä. Ja tuo on varmaan vaikuttamistyön strategiassa aika tärkee, että tuotas myös kohderyhmät tai jäsenet mikä se onkaan se kenen asioihin pyritään vaikuttamaan niin myös siihen tekoprosessiin mukaan.

00:22:18
Esa Iivonen: Kyllä, kyllä tää on tärkeätä.

00:22:21
Petri Toikkanen: Itse oon huomannut järjestöjen strategioiden kanssa että vähän tämmönen ongelmakohta usein on tällainen päämäärät ja päämääriävievien keinojen kuin ymmärtäminen, et mikä on päämäärä mikä on keino, ja nää saattaa mennä aika pahastikin sekaisin. Miten sä ite oot tästä ajatuksesta mieltä, et osataanko päämääriä asettaa ja ymmärretäänkö sitten se tavallaan se keinovalikoima?

00:22:45
Esa Iivonen: Toi on mielestäni ihan relevantti kysymys ja vaikuttamistyön kohdalta sinne tulee niin monenlaisia asioita asioita tossa mieleen. Ensinnäkin ehkä liian helposti ajatellaan että se järjestön muu työ, et jos on vaikka jotakin vapaaehtoistoimintaa tai jotain vertaistoimintaa tai tai on jotakin palveluita toteutetaan, että ne niinkun automaattisesti myös toimis osana sitä vaikuttamistyötä. Ilman muuta nämä muut toiminnot tukee sitä vaikuttamistyötä mutta se ei vielä niinkun tarkoita sitä että niin kuin automaattisesti tarkoittaa sitten sen takia että järjestö järjestöllä on vaikka jotakin vapaaehtoistoimintaa tai järjestö toteuttaa jotakin palveluita niin sen seurauksena päätöksentekijät tekisi jotain jotain sellaisia päätöksiä jotka tukien järjestön vaikuttamistyön tavoitteita. Mä sanoisin että päinvastoin, että nykyisin on oikeastaan semmoista ilmapiiriä ettei mikä mikään muutos takavuosikymmenistä. Aikaisemmin ehkä että kun järjestöt esimerkit toteutti palveluita ilman ilman voitontavoittelua ja tämmösestä niinkun ihan aatteellisista syistä ihan vaan sen takia että tietyn ihmisryhmän tilannetta ja elämää haluttiin parantaa ja helpottaa ja sen takia sitten päätöksentekijät suhtautuu hyvinkin myönteisesti esimerkiksi antoi erilaisia avustuksia tai tiloja tai näin. Nykyisin alkaa olen vähän että järjestöhenki saatetaan suhtautua ihan samalla tavalla kuin voittoa tavoitteleviin yrityksiin ja sellainen päätöksenteossa helposti päättäjien tämmönen niinkun suhtautumistapaa et järjestöt olis olisi jotenkin tällaisten tällaisten tota niin kuin ulkopuolella mitä mitä esimerkiksi yritysten toiminnalle asetetaan vaatimuksia niin on aika usein itse samalla viivalla ja sellainen järjestöerityisyys tämmöisessä päätöksenteossa niin mä sanoisin että sitä ei ehkä enää niin ole. Ja sen takia niin kuin ylipäätään myös järjestökin pitää ihan eri tavalla myös tätä vaikuttamistyötä niinkuin katsoa. Samoin tietysti meillä on esimerkiksi väestörakenteen muutokseen liittyviä asioita jotka esimerkiksi lasten ja nuorten osalta että meillä väestö ikääntyy ja lasten, tai syntyvyys on aika voimakas laskussa ja lasten lasten määrää ehkä nyt ei vielä hirveästi on vähentynyt mutta tulee niinku vähentymään ja sitä katsotaan kun päätöksentekijöitä ja heidän ikärakennetta on siellä aika usein olla semmoisia keski ikäisiä ja vähän keski ja yläpuolellakin ja silloin tavallaan elämäntilanteet on niin erilaisia ja ettei automaattisesti se että esimerkiksi itsellä on ollut aikoinaan 20 vuotta 30 vuotta sitten pieniä lapsia niin ei se tarkoita sitä että nyt se tunnistettaisiin se tilanne ja tietysti kun lapsiperheiden arki on erilaista 2020-luvulla kun esimerkiksi 1980-luvulla niinkun monin tavoin. Ja se että joku jokainen ihminen hän on ollut aikoinaan lapsi ja nuori vaikka olis minkä ikäinen niin ei se että on itse elänyt sen niin tarkoita että olisin asiantuntija niiden nykyisten lasten ja nuorten arjessa. Et kyl mä katsoisin et se niinkun monin tavoin niin kuin tämmönen voi sanoo tavoitteellinen, suunnitelmallinen ja tavoitteellinen vaikuttamistyö niin sen merkitys vaan korostuu.

00:26:22
Petri Toikkanen: Joo, et tavallaan enää ei saa semmosta erikoisetua, että ollaan hyvän asian puolella hyvä järjestötoiminta, vaan että ollaan samalla viivalla kaikkien muitten organisaatioiden kanssa niin täähän korostaa että tavallaan pitää pystyä pitämään ääntä itsestään entistä enemmän.

00:26:40
Esa Iivonen: Kyllä ja tavallaan niitä perusteluita ja tuomaan siten näkyväksi niitä niitä voi sanoa niitä niitä tilanteita ja niitä tarpeita ja tavallaan että miten miten miten voidaan niinkun ei pelkästään että esittää niitä toiveita ja vaatimuksia vaan myös hyvät perustelut niille.

00:26:56
Esa Iivonen: Asiantuntemusta ilmeisesti kaivataan sitten entistä enemmän tavallaan myös järjestöiltä ei voi luottaa vaan että pelkästään yliopistoista tulee tulee tota tiukkaa tutkimusdataa vaan ainakin ite oon huomannu monen järjestön kohdalla et mietitään onko tekijöitä omia tutkimushankkeita ja tän tyyppistä. Miten sä näät ton?

00:27:15
Esa Iivonen: No ilman muuta meillähän hirveän paljon puhutaan semmoisesta tietoon perustuvasta päätöksenteosta ja tietoon perustuvasta johtamisesta. Se on aika yleisesti niinkuin jaettu jaettu näkemys että minkä tahansa organisaation pitää näin toimia. Jos me katotaan yhteiskunnassa päätöksentekoa niin niin joskus on vähän hämmentävää että sitä olemassa olevaa tietoa kuitenkaan ei sinne päätöksenteossa hyödynnetä tai että se käytettävissä käytettävä tieto on vain yhdestä suunnasta että saattaa olla esimerkiksi taloudelle kansantaloudellista päätöksentekoa esimerkiksi valtiovallan päätöksenteossa ja sitten ihmisten hyvinvointiin liittyvää tietoa sitten ei ehkä niin käytetäkään hyväksi että se saattaa olla niinku yksipuolista. Ja tässä tekee tässä tietysti tulee niin kuin järjestön wttä mä en niinkään pitäisi välttämättömänä sitä että järjestö itse tuottaisi tutkimustietoa tai toimisi tutkimuslaitoksena vaan enemmänkin sitä että järjestön on hyvä niin kuin seurata sen oman toimialansa tutkimusta ja tavallaan tuoda tällaisessa niin kuin kiteytetyssä selkeä selkeässä viestinnällisessa muodossa sitä päätöksentekijöille tavallaan ne ydinasiat siitä tutkimuksesta, et sitä mä pitäisin hirveän hirveen tärkeänä. Ja sitte toisaalta mä pitäisin hirveen tärkeänä tämmöistäin kokemustiedon välittämistä että mitä sen järjestön oma kohderyhmä minkälaista minkälaista kokemustietoa heillä on eli tavallaan näillä yhdistelmillä et nää vois sanoa tämmönen tutkimustieto mitä esimerkiksi yliopistot tai vaikka Terveyden ja hyvinvoinnin laitos tuottaa niin niin yhdistettynä sitten tähän kokemustietoon, sanotaan nyt esimerkiksi Mannerheimin Lastensuojeluliitossa meil on esimerkiksi mitä mitä tätä kokemustietoa niin vaikka lasten ja nuorten puhelimesta tai vanhempain puhelimesta ja niistä niistä nettipalveluista niin tämän tuominen niin kuin päätöksentekijöiden käyttöön.

00:29:17
Petri Toikkanen: Kyllä vain. Minkälainen perspektiivi sun mielestä tämmösessä vaikuttamistyön strategiassa tulisi katsoa? Vaikuttamistyö sehän on niin kuin luonteeltaan semmoista että kun tänään käyt esittelemässä asia jossain valiokunnassa niin se saattaa toteutua joskus viiden vuoden päästä tai vastaavaa et se myös se vaikuttavuuden mittaaminen on tosi vaikeeta tämäntyyppisissä asioissa. Mut mihin niinkun, kuinka pitkälle tavallaan sä ite rakentaisit vaikuttamistyön strategian?

00:29:46
Esa Iivonen: No mä itse niinkuin määrittelisin että vaikuttamistyö on enemmänkin maratonjuoksua kuin pikajuoksua. Eli elikä jos me vaan ajatellaan että me keskitytään niihin mitkä on niinkuin lyhyellä aikavälillä saavutettavissa olevia tavoitteita niin mä uskosin, että siinä niinkun menetetään et on voin sanoa että se aikaväli on hyvä niin kuin olla olla pitkään mutta siinä on hyvä tunnistaa että on tiettyjä tavoitteita jotka saattavat olla hyvinkin niin kuin realistista saada nopeallakin aikavälillä ja se tietysti edellyttää sitäluotausta että sanotaan nyt että on menossa vaikka joku ison lainsäädäntöhanke tai hallinnon kehittämishanketta tai palvelurakenneuudistus mitä tahansa tällaisia, niin niissä saattaa olla hyvinkin jopa saattaa olla isojakin muutoksia niin kuin saatavissa lyhyelläkin aikavälillä ja sitten taas on joitakin asioita jotka on sille järjestön kohderyhmälle hyvin tärkeitä mutta syystä ja toisesta esimerkiksi sen tavoitteen toteuttaminen vaatisi sellaisia resursseja joita näköpiirissä ei ole niin niin ainakaan lyhyellä aikavälillä niin silti se ei tarkoita sitä että se pitäisi siitä järjestön strategiasta vetää yli vaan vaan mun mielestä siellä on hyvä olla sellaisia tavoitteita jotka jotka on sekä tämmösiä niin kuin lyhyemmän aikavälin tavoitteita ja sellaisia jotka on realistista saada lyhyellä aikavälillä mutta myös tämmöisiä pidemmän aikavälin sitten mä sanoisin näin että jos siellä on vaan näitä lyhyen aikavälin sanotaan usein ne saattaa olla hyvinkin isoja tavoitteita nää pidemmän aikavälin, niin jos ei niitä on siellä niin ei se ainakaan paranna niiden pidemmän aikavälin tavoitteiden toteutumismahdollisuuksia, jos ne vedetään sieltä kokonaan pois. Ja tässä on myös sellainen että ei pidä olla niin kuin vaikuttamistyölle niin kuin sellaisia ylimitoitettuja odotuksia että jotenkin vaikka vaikuttamistyön strategia ois epäonnistunut jos siellä on vaikka 12 erilaista kohtaa järjestöllä ja tota sitten todetaankin että niistä saatiin nyt vaan tällä strategiakaudella 4 aikaiseksi ja 8 ei ja nyt todetaan että täähän onki sitten kaksi kolmasosaa epäonnistunu. Mä en niin kuin niin sanoisi vaan vaan se että jos vain keskitytään sellaisiin jotka nyt suurin piirtein muutenkin on menossa niin ei siinä oo sitä kunniakunnianhimoa, että mä, mun mielestä järjestön vaikuttamistyön strategia pitää olla sellainen että siellä siellä on myös sellaisia sellaisiakin asioita jotka on sille kohderyhmälle tärkeitä ja tiedetään että ne sillä strategiakaudella niitä ei saada toteutettua mutta ehkä sitten jopa seuraavan seuraavalla sitten saadaankin. Ja tässä on tietysti se että esimerkiksi poliittiset suhdanteet ja politiikasta erilaiset prioriteetit muuttuu ja ne muuttuu entistä nopeammin nopeamminkin ja saattaa olla sellaisia asioita joita tällä hetkellä ei pidetä poliittisessa päätöksenteon keskeisenä niin ne onkin muutaman vuoden päästä ihan ihan siinä keskiössä.

00:32:47
Petri Toikkanen: Kyllä ja monet yhteiskunnalliset ongelmat tulee nyt mieleen vaikka asunnottomuus on sellainen että sille on tehty vuosikymmeniä hyvää työtä mutta ei se vielä ole mihinkään poistunut ja silti on hyvä tavoite tietyille järjestöille että poistetaan asunnottomuus.

00:33:00
Esa Iivonen: Kyllä kyllä, että siinä tavallaan niin kuin aina aina tavoitteiden pitää olla korkeammalla kuin mikä on sellainen lyhyen aikavälin realismi saada että se on vähän niin kuin esittäisin että jos tavoitteet tavoitteet asetetaan hyvin matalalle niin pitäisin sitä aika aika ongelmallisena kyllä sitten, että kuinka kuinka kuinka sitten niinkun järjestö sitten niitä kohderyhmän kohderyhmän asioita ajaa.

00:33:30
Petri Toikkanen: Pakko kysyä tälleen kun puhutaan yhteiskuntavaikuttamisesta, sehän on lopulta politiikkaa, niin kuinka paljon pitää analysoida sitä että mitkä puolueet siellä hallituksessa on ja minkälaiset voimasuhteet ja minkälainen hallitusohjelma ja mitä nyt keskusta kannattaa ja demarit kannattaa ja vihreät kannattaa ja näin edelleen. Kuinka paljon tämmöiselle kannattaa antaa painoarvoa?

00:33:55
Esa Iivonen: No pitkällä aikavälillä mä en antaisi sille painoarvoa. Jos sanotaan että järjestön strategialla on sekä tämmöinen pitkä että lyhyt aikavälin pitkällä aikavälillä mä en en enää antaisi painoarvoa. Et pitkällä aikavälillä mä katsoisin että mikä tahansa puolue voi olla päätöksentekijän paikalla pelipaikalla hallituksessa mutta lyhyellä aikavälillä niinkuin ilman muuta. Että tota jos sanotaan että järjestö tekee vaikka eduskuntavaaleja ja hallitusohjelmaan vaikuttamista ja varsinkin jos niinkun ennen esimerkiksi hallitusohjelmaa niin kuin on voi sanoa niinkun oletettavissa että hallitus muodostuu ihan eduskuntavaalien kannatuksen pohjalta pohjalta niin tietylle pohjalle puhumattakaan sitten että että hallitusneuvottelut on jo käynnistetty ja voidaan sanoa että olettaa että siinä ne puolueet jotka jotka siinä on hallitusneuvotteluita käymässä niin saa myös sen hallitusohjelman ja hallituksen kasaan niin ilman muuta silloin on hyvä hieman herkistyä sille sille että mitä kyseiset puolueet on esimerkiksi omissa vaaliohjelmissaan tuonut esille ja tavallaan vähän katsoa että mitään näistä järjestön tavoitteista niin kuin on sopusoinnussa sen kanssa ja mitenkä voidaan sitä sitä yhdistää. Et mä sanoisin et lyhyellä aikavälillä tämmöinen analyysi on kyllä, pitäisin sitä ihan niin kuin tärkeänä.

00:35:18
Petri Toikkanen: Kyllä kyllä, et löytyy oikeanlainen taktiikka tavallaan lyhyellä aikavälillä.

00:35:20
Esa Iivonen: Kyllä joo, et tavallaan se sitten sitten sitten voi sanoa että voi saada jopa aika paljonkin niitä tavoitteita ja niitä niitä kirjauksia hallitusohjelmaan.

00:35:29
Petri Toikkanen: No jos ajatellaan tota vaikuttamistyötä niin ite ainakin ajattelen ylipäänsä strategasta myös vaikuttamistyön strategiast et eihän siis pelkkä asiakirjahan ei tietenkään riitä mihinkään, tarvitaan se hyvin onnistunut onnistunut toteutus, mut ei sekään välttämättä riitä. Hyvähän ois saada että se vaikuttamistyö olisi jonkinnäköinen osa sitä normaalia toimintakulttuuria ja sitä järjestön arkea et sitä ei tarvitse erikseen ajatella. Miten tämmöisessä voidaan onnistua, koska täähän on kaikista vaikein pala tavallaan? On vielä helppo tehtävä strategia ja jollain tavalla senkin niinku jalkauttaminen mutta millä tavalla sen niikun vaikuttamistyö saadaan semmoisena niin kuin ideologiana sinne järjestön sisään ja toimintaan?

00:36:14
Esa Iivonen: Se on juuri ja juuri näin että voi sanoa että maahan on täynnä loistavia strategioita. Harvemmin strategia on täysin epäonnistunut mutta sitten että miten on toteutettuja strategioita, voitais ehkä puhua toiminta, juuri niin kuin sanoit niin toimintakulttuurista. Elikä tavallaan hirveän usein se toimintakulttuuri ja sen niin sanotusti sen organisaation seinät sitten jyrää että ”meille nyt on aina tehty näin ja nyt se johto on sitten tehnyt tällaisen strategian ja mitäs hömpötyksiä täällä on, et ei me nyt näin”. Ehkä tätä ei näin suoraan sanota mutta saattaa joku ajatella ja sen takia mä ensinnäkin ensinnäkin niin kuin pitäsin hirveen tärkeänä että strategiatyössä ei eriytetä niinkään että strategian valmistelu tai strategian ja siitä päättäminen ja sitten sitten strategian jalkautus tai toimeenpano, et jos puhutaan jo jalkatuksesta niin mä nään siinä jo aika paljon riskejä. Elikä mä näkisin että strategian toimeenpano alkaa sillä hetkellä kun sitä strategiaa alote aloitetaan valmistella. Elikä elikä jo siinä vaiheessa niin osallistaminen on erittäin tärkeetä. Elikä elikä kaikki ne osallistamistoimet m itä siinä strategian valmistelussa tehdään niin ne tukee jo sitä strategian toimeenpanoa. Eli jos siinä valmisteluvaiheessa edes luottamushenkilöt, järjestön henkilökunta ja vapaaehtoiset niin tavallaan sitoutuu siihen. Ja myös se mitä esimerkiksi meidän tässä prosessissa korostin että jos huomataan strategiaprosessin aikana jotakin niin ei sitä tarvitse sitä toteutusta ruveta odottamaan että huomataan että nyt tehdään jotain vähän huonommalla tavalla nyt keksitään parempi tapa niin sitä voidaan ruveta heti tekemään sillä uudella tavalla elikä strategian myös toimeenpano niinkun mä sanosin et se alkaa jo siinä valmisteluaikana. Ja sitten ylipäätään sen jälkeen kun strategia sitten on organisaatiossa hyväksytty niin kyllä mä edelleen korostasin sitä osallisuutta eli eli ihan sen jälkeenkin kun erilaisia työpajoja ja erilaisia niin kuin erilaisia tämmösiä yhteisiä pohdintoja yhteisiä keskusteluja. Sit mä samoin, samoin mä korostaisin tämmöstä aktiivista seurantaa ja arviointia. Ja arviointi myös tämän itsearvioinnin lisäksi nin tämmöinen ulkopuolinen arviointi ihan samalla tavalla kuin siinä niin kuin valmisteluvaiheessa että ei se niin kuin sanottu niin ei se strategiatyö lopu siihen että se on hyväksytty se strategia. Silloin silloin sanotaan se vaatii vaativin työ alkaa siitä.

00:38:51
Petri Toikkanen: Juuri näin joskus vähän näkee että nyt tämä projekti on ohi ja hanskat tippuu ja ”huh huh, nyt meillä on se strategia”.

00:39:00
Esa Iivonen: Se on niinku, ei se strategia itsestään toteudu. Että joskus sitä joskus sitä jopa puheessa ajattelee että joku saattaa jopa niin ajatella.

00:39:11
Petri Toikkanen: Joskus strategia projektin päätteeksi kun on sanonut että no nyt tää oli helpoin vaihe, nyt alkaa se varsinanen toteutus joka on vaikeimpia, niin asiakkaat on kattonu kauhun kauhu näkyy heidän silmistään.

00:39:22
Esa Iivonen: Kyllä, se on just näin.

00:39:26
Petri Toikkanen: Hyvä. Erittäin mielenkiintoista keskustelua. Otetaan vielä ihan lopuksi tämmönen, että miten sä nyt ite pitkään mukana olleena ja vaikuttamistyötä tehneenä niin, mitä vinkkejä sulla ois vaikuttamistyötä tekeville järjestöille? Nyt tässä vuosikymmen vaihtuu ja taas uusia uusia haasteita ja toimintaympäristöt aika kovassa kovassa muutoksessa niin tavallaan et, mitä kannattaa nyt muistaa ja mihin keskittyä siinä omassa vaikuttamistyössä?

00:39:53
Esa Iivonen: Ensinnäkin sellaisen järjestön itseymmärryksen pohdintaa siinä.Et todella semmoisen syväajatteluun ja tämmöiseen yhteiseen keskusteluun et mitä vartensa järjestö on olemassa, ketä varten se on ja mitä tämmöisiä niinku voi sanoa pysyviä päämääriä on niin kuin sille järjestöllä on. Ja tietysti se analyysi että mikä sen voi sanoa järjestön kohderyhmän tilanne tällä hetkellä niin kuin on ja mitä se järjestö mitä vahvuuksia mitä heikkouksia sillä on. Ja tietysti tämmöinen niinku mä käyttäisin just sanaa tämmönen luotaus, et katsotaan sitä kokonaistilannetta ja katsotaan myös mitä muut tekevät et mikä tavallaan se jää sen oman järjestön lisäarvo on niin yhteiskuntaan kun sille sen järjestön kohderyhmälle. Ja mä korostaisin sitä että ei niinkään sitten kun katsotaan myös mitä muut tekevät esimerkiksi muut järjestöt niin mun mielestä huono tapa olisi ruveta katsomaan että yritetään tehdä pikkusen enemmän ja pikkusen paremmin kuin naapurijärjestö tai ne naapurijärjestöt vaan enemmänkin kuin siihen että mikä on juuri se meidän erityisyys missä me ollaan erityisen vahvoja, missä meidän ehkä pitäisi olla vielä vähän vahvempia kuin me nyt ollaan. Ja sitten toisaalta myös että semmosta kriittistä ajattelua tässä me nyt ei olla ihan niin hyviä kuin toi naapurijärjestöjä ja ehkä me ei pystytäkään oleen. Vaan voisiko olla se että me tehdään sitä vähemmän tai ehkä jopa luovuttas jostakin ja keskityttäs siihen mikä mikä tavalla missä me voidaan saada sille meidän kohderyhmälle ja ylipäätään koko yhteiskunnalle se paras paras lisäarvo. Jotenkin kun semmoinen tietynlainen itseluottamus siihen että helposti helposti pyritään vähän niinkuin ehkä matkimaan tai kopioimaan niinkuin muilta et ”noillakin on tommoinen projekti ja meidänkin pitää saada sellainen projekti” ja näin ja vaikka vaikka sitten se omat vahvuudet voisi olla vois olla jossakin muualla. Ja tota no tietysti osallisuuden näkökulma on tietysti ihan keskeinen ja tämän niinkuin laaja alainen keskustelu ja sitten mä kyllä ihan mä haastasin myös tämmöisen voi sanoa sanoa niin kuin ihmisoikeus ja perusoikeusnäkökulmaa että jos me puhutaan niinkuin järjestöstä joka ajaa tietyn ihmisryhmän etua niin jossain jossa katsotaan sen niin kuin hyvin niiden ihmisten hyvinvointia ja oikeuksia, että myös sieltä näkökulmasta voisi olla voisi olla esim. tästä ihmisoikeusnäkökulmasta niinkuin saatavilla semmosia niinku voi sanoa tämmösiä perustavaa laatua olevia aineksia joita voisi siinä strategian valmistelussa ja ihan siinä lopullisessa strategiassakin niinkuin käyttää käyttää hyväksi ja miettiä ja miettiä myös sitä siitä näkökulmasta sitä strategiaa ja sen valmistelua.

00:42:48
Petri Toikkanen: Se oli erittäin hyvä tiivistys, itseymmärrystä lisää katsoessa oman järjestön lisäarvoo ja se erityinen kulma, omat vahvuudet, osallisuus tietysti tärkeenä siinä sekä teossa että sitten toimeenpanossa ja viimeisenä vielä tämä ihmisoikeudet. Tämä on erittäin hyvänä tiivistyksenä. Tänään olisi täällä keskustelemassa Esa Iivonen Mannerheimin Lastensuojeluliitosta ja minä olen Petri Toikkanen strategiavalmentaja. Ja näihin sanoihin minä kiitän Esa tästä keskustelusta.

00:43:24
Esa Iivonen: Kiitos paljon.

00:43:25
Petri Toikkanen: Tämähän on Opintokeskus Vision Parempaa järjestövaikuttamista -podcast ja seuraavissa jaksoissa sitten lisää vaikuttamisaiheita. Kiitos.

00:43:35
Esa Iivonen: Kiitos.

00:43:37
Juontaja: Kuuntelit Opintokeskus Vision Parempaa järjestövaikuttamista! -podcastia. Jatka kuuntelemista osoitteessa www.opintokeskusvisio.fi/podcast ja vinkkaa siitä myös kaverille.